Первый миллион долларов онлайн

Журнал Future пообщался с Андреем Перетяжко, председателем правления СК «АХА Страхование», о первом миллионе долларов компании в онлайн и о том, как этого удалось достичь

Кейт Щеглова

Андрей Иванович, рынок автострахования стал первым рынком, который удалось полностью диджитализировать – от продажи полиса до процесса урегулирования. Прокомментируйте итоги 2018 года и ваше видение перспектив?

А.П.: 2018 год был знаковым. Во-первых, потому что на рынке запустился электронный полис ОСАГO, который мы долго ждали. Как минимум, первый раз в стратегии развития рынка мы это прописали 7 лет назад, а у МТСБУ на внедрение этого проекта ушло 3 года. Во-вторых, если говорить о компании СК «АХА Страхование», то мы впервые вышли на показатель страховых платежей, полученный посредством сайта, в миллион долларов. Это чуть более 1% в наших общих премиях, но главное, что этот канал заработал и цифры уже ощутимые.

Что стало залогом успеха в продажах электронного ОСАГО через веб?

А.П.: Просто мы начали к этому серьезно относиться. Вообще, первые инвестиции в это направление мы сделали еще 5 лет назад. Первый полис туристического страхования в онлайн мы выпустили 4 года назад, когда еще не было нормативной базы и мало кто об этом задумывался. Потом появилась гибридная модель, когда мы рекламировали наши продукты через онлайн-каналы, получали заявки на сайт, которые обрабатывали автоматически посредством специального инструмента «Диспетчер», а обслуживание происходило офлайн преимущественно через агентскую сеть. Впоследствии мы постоянно расширяли продуктовую линейку, в первую очередь за счет автострахования. В прошлом году у нас появился полный пакет автострахования в онлайн – полное КАСКО, эконом-КАСКО, ОСАГО и ДГО. Мы наблюдали за продажами и поняли, что хоть и небольшой, но интерес к данным продуктам и пакетным предложениям есть. Многие клиенты покупали осознанно все три продукта, что для маркетологов и продавцов создавало WOW-эффект. Последней «вишенкой на торте» стал электронный полис ОСАГО, который появился уже в 2019 году.

Если вернуться на 5 лет назад, так ли вы видели развитие онлайн-страхования, в частности автомобильного?

А.П.: Реальное развитие рынка по скорости, продуктам и каналам продаж совпало с нашим видением и прогнозами примерно на 50%. Мы думали, что все будет быстрее, и не ожидали, что те или иные продукты будут продаваться лучше или хуже. Так что то, что вы видите сейчас, и то, как все будет через 5 лет, в этом бизнесе не работает. И наши попытки подсмотреть тренды, модели и историю развития тех или иных сегментов страхования в разных странах, чтобы экстраполировать их на украинский рынок, также не оправдались на все 100%. К примеру, мы изучили опыт пяти стран, но оказалось, что у Украины свой уникальный путь по многим направлениям.

От чего это зависит и почему так?

А.П.: Наработав определенный опыт, нам стало очевидно, что четкий анализ локального рынка – первое, что нужно делать, прежде чем пускаться в любой digital journey. Нужно понимать емкость онлайн-рынка, локальные тренды и не строить воздушных замков по типу того, что завтра 30% клиентов будут покупать полисы онлайн. Скорость подключения к еarly adopters основной массы аудитории на разных рынках совершенно разная, поэтому нужно внимательно следить за смежными рынками и решениями, которые появляются там. Так, если банки начинают интересоваться страхованием, это значит, что они смогут развивать и онлайн-страхование, что, например, и происходит с ПриватБанком сейчас. Также стоит изучать решения, которые появляются на соседних рынках и начинают «бумить», однако не стоит спешить копировать первый же стартап, который эффективно раскрутили инвестбанкиры и маркетологи, чтобы собрать деньги на развитие. Лучше понаблюдать за развитием ситуации какое-то время, пока он не докажет свою жизнеспособность и по объему, и, что не менее важно, по прибыльности.

А кто должен делать анализ рынка? Сама компания или профессиональные аутсорсеры?

А.П.: По нашему опыту – никто, кроме самой компании и ее команды, которые постоянно об этом думают и знают данный продукт и нишу рынка, этого не сделают должным образом. Даже хороший консалтинг не даст этого совета. Нужно долго «вариться в рынке», чтобы разглядеть свой кейс.

Когда мы запускали электронный полис ОСАГО, то сделали прогноз, что в первый год выйдем на 4% электронных договоров ОСАГО или максимум на 7%, но вышли на 10%. То есть реальный показатель по рынку превысил наш оптимистичный сценарий. Однако при этом мы не предполагали, что столкнемся с огромной проблемой оценки, сколько таких полисов продается онлайн. Когда же впоследствии мы начали искать эту информацию и попытались оценить данный показатель, поняли, почему ни в одной стране мира ни один регулятор и ни одна СК не могут сказать, сколько полисов продаются через вебсайты или агрегаторы. Этой статистики попросту нет. Дело в том, что электронный полис может быть выпущен в системе страховой компании или у дистрибутора, соответствующая отчетность не подается ни регулятору, на в профессиональные ассоциации. Поэтому мы не знаем, сколько из этих 10% электронных договоров ОСАГО выпускаются через сайты. И мы это осознали лишь перед запуском электронного полиса ОСАГО. Мы можем лишь предположить, что таких веб-полисов не более 10% от всех электронных полисов ОСАГО.

Как известно, электронный полис ОСАГО запускался рынком на свой страх и риск, не имея базового законодательства…

А.П.: Совершенно верно, но наш страховой опыт и опыт наших коллег на финансовом, в частности банковском рынке, говорит о том, что не нужно ждать идеальных условий для запуска инноваций. Если вы видите, что в законодательстве не созданы идеальные условия, но это не запрещено, запускайте инновационный продукт или услугу. Если бы мы ждали утверждения КМУ правил дорожного движения, которое произошло через год после запуска, мы бы не достигли такого результата сегодня. На тот момент мы просто провели переговоры с Нацполицией и поняли, что у нас есть негласная поддержка, потому что тот сервис, который мы даем, – только в плюс клиенту. И даже если на 100 тысяч страховых случаев один полицейский выпишет штраф, это будет мизерный процент, тогда как остальные клиенты получат новую качественную услугу.

Конечно, когда мы только начинали этот эксперимент, было много скептиков, которые советовали не рисковать. Но сегодня, с оглядки на пройденный путь и полученный результат, могу сказать, что именно такие сомнения и скептический подход очень серьезно сдерживают инновации. Помните, что если вы действительно делаете что-то хорошее для своего клиента, идите вперед и ничего не бойтесь.

Как вы считаете, можно ли модель по внедрению электронного полиса ОСАГО экстраполировать на другие виды страхования?

А.П.: Конечно! К примеру, сейчас хорошо видно, как финсектор обходит две основные проблемы для запуска онлайн-продуктов и дистанционного обслуживания клиентов. Первый путь – это электронная цифровая подпись (ЕЦП) и второй – различные форматы первичной верификации и идентификации клиента. И пока законодатели не готовы оперативно создавать нормативное поле, причем иногда счет идет не на месяцы, а на годы, рынок находит свои решения. Как пример – BankID, MobileID, разовые электронные идентификаторы (последний подход сработал в случае с электронным полисом ОСАГО. – Ред.), которые постепенно формируют базис для внедрения электронных продуктов и услуг.

Поделитесь инсайтами, какая команда идеальна для запуска инноваций?

В ходе нашей работы мы поняли, что нужен горючий сплав нового и старого. Так, с одной стороны, должны быть маркетологи, которые стоят за клиента горой, причем это могут быть кадры, не имеющие опыта продвижения в офлайн. А с другой стороны, нужны юристы, андеррайтеры и продавцы, которые четко понимают, как все это работает в офлайн, чтобы найти идеальное решение с точки зрения защиты клиента и при этом не потерять ценность продукта для клиента. Иногда для запуска в онлайн продукт делают слишком простым, чтобы не нести риски, но зачастую это лишь ухудшает сам продукт. Поэтому в команде должно быть и новое, и старое.

Пусть представители разных лагерей спорят до хрипоты, но если они все же решат запуститься, это даст лучший эффект, нежели при участии команды исключительно со старыми взглядами или команды с фокусом на онлайн.

В страховании, к примеру, мы видим очень много стартапов, которые убыточны, хотя они изначально очень ярко выходили на рынок, предлагая френдли-продукты и сервисы для клиентов. Спустя какое-то время многие из них обанкротились, а оставшиеся ужесточили условия. Я вот слежу за американским стартапом Oscar, который претендует на значительную долю рынка медстрахования в Нью-Йорке. Вначале они предлагали очень простые пакеты страхования, а теперь посмотрите на их перечень условий, исключений, франшиз и многое другое – в них стало также сложно разобраться, как и в условиях страхования старожил страховой отрасли. И в этом нет ничего удивительного: андеррайтинг, сегментация, статистика, работа с фродом – все это должно быть в деятельности компании, иначе вы не можете создать конкурентоспособный продукт на уровне существующего рынка. Поэтому горючий сплав смелых экспериментов и опыта – это единственное на сегодняшний день правильное решение, которое может дать хороший результат.

Еще один важный момент – понимание клиентского пути и user experience…

Да, это крайне важно, и здесь у онлайн-страхования – неоспоримое преимущество, поскольку есть возможность делать замеры в customer journey и видеть, на что и как реагирует клиент. Это огромный плюс для запуска продуктов, особенно через сайт. Конечно, это требует инвестиций, аналитической обработки и знаний, но зато ты понимаешь, на каком этапе от тебя уходят клиенты, почему это происходит и где нужно дорабатывать продукт и сервис.

Ну и главное – кто все эти инновации непосредственно запускает, роль IT. Какой ваш вердикт – своя команда или аутсорс?

А.П.: Без инвестиций в IT, без хорошей команды как со стороны IT (своего или аутсорс), так и со стороны бизнеса, надеяться на результат не приходится. Если говорить об аутсорсинге, то это должна быть компания, которая хорошо знает индустрию, имеет опыт реализации подобных проектов и очень хорошо чувствует ваш бизнес. Что касается собственной команды, ее преимущество в том, что она будет хранителем знаний. У нас большая команда как внутренняя, так и внешняя, которая давно с нами работает. Мы ценим этих специалистов и готовы им платить иногда выше рыночного уровня, чтобы этот костяк позволял нам делать правильные вещи.

И последний вопрос: как вы распределяете бюджеты на инновации?

А.П.: Инновации требуют «угля», и раз уж мы начали «подкидывать его в топку», этот процесс не прекратится никогда, иначе наш «паровоз» остановится. Каждый инновационный продукт – это тонкий лед, по которому надо идти осторожно и постоянно замерять толщину льда, чтобы не провалиться. Что нам удалось сделать в 2017-2018 году, так это запустить бизнес-комитет, куда входят ключевые люди компании и на который выносится обсуждение всех новых проектов. Во главу угла ставится то, что в каждом новом продукте и сервисе должны быть две ключевые составляющие – ценность для клиента и выгода для компании. Если одно или второе неочевидно, мы предпочитаем не запускать проект. Обычно у нас около половины бюджета выделяется на ранее запланированные новые или текущие проекты (бюджет на IT-разработки планируется на год вперед), остальная часть аллоцирована на проекты и идеи, которые могут появиться в течение года как ответ на изменяющуюся конъюнктуру рынка.

E-commerce,Будущее финансов,Инновации

,,,

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.