CEO Альфа-Групп в Украине Иван Свитек работает в нашей стране всего полтора года. Среди его задач – не только слияние Альфа-Банка Украина и Укрсоцбанка, которое приведет к созданию крупнейшего частного банка в Украине. Иван Свитек поставил перед собой амбициозную задачу – привить инновационную культуру 10-тысячной команде будущего объединенного банка. Поэтому топ-менеджер выступает за активное сотрудничество с финтех-компаниями, участвует в хакатонах и каждый понедельник пишет письмо своей большой команде. О своей мечте построить лучший банк в стране Иван Свитек рассказал журналу Future
FUTURE: Иван, вот уже несколько лет в Альфа-Банке происходит цифровая перестройка. Расскажите об эволюции в диджитализации банковской экосистемы?
ИВАН СВИТЕК: Мы начали трансформировать банковскую структуру больше двух лет назад и прошли ряд эволюционных этапов. Первоначально наше диджитал-подразделение стояло особняком и выглядело больше как внешний акселератор. Со временем мы поняли, что при такой модели «инфицировать» всю структуру вирусом инноваций – а именно такой была наша цель – довольно сложно. Но, наверное, мы должны были пройти этот этап. Поскольку именно благодаря ему мы поняли очень важный принцип диджитализации бизнеса: точки инноваций должны быть внутри бизнеса, и их должно быть несколько. Инновационность должна стать частью ДНК ключевых бизнесподразделений, а не насаждаться извне. Поэтому сегодня в рамках проекта Alfa Digital с командой Reactor.ua такие точки инноваций у нас уже созданы в IT-команде, в розничном бизнесе и МСБ, а также в нашей дочерней страховой компании «Альфа-Страхование».
Сегодня коллектив Альфа-Банка Украина и Укрсоцбанка – это около 10 тысяч человек. Как вы их заражаете вирусом инноваций?
И. С.: Заразить всех сотрудников инновационностью очень сложно и даже, пожалуй, невозможно. Процесс создания инновационной корпоративной культуры достаточно сложный. Кто-то адаптируется и принимает новые ценности, у кого-то они вызывают сопротивление. Тем не менее за последние полтора года мы добились определенных успехов в разных подразделениях и на разных уровнях структуры. Так, в рамках проекта Alfa Digital создан инновационный комитет, в который вошли топ-менеджеры банка и руководители ряда бизнес-подразделений. Комитет работает с рядом стартапов над реальными проектами. Кроме того, мы проводим внутренние хакатоны, где получаем от сотрудников очень крутые идеи. В сентябре запланирован уже второй такой хакатон в этом году. И если раньше люди боялись говорить и предлагать инновации, сегодня этого страха и неуверенности намного меньше. Это показатель того, что мы на правильном пути.
Есть ли у инновационного совета некие KPI, привязанные к инновациям? Что мотивирует топ-менеджеров активно внедрять новаторские проекты?
И. С.: KPI как таковых нет, а вовлечение совершенно добровольное. В хакатонах сотрудники также участвуют на безоплатной основе. Но мы, конечно, поддерживаем соревновательную атмосферу во время таких мероприятий, и, как правило, есть призовой фонд для победителей. Например, на прошлом хакатоне мы получили отличные идеи для бизнеса и подарили победителям Apple Watch.
Удалось ли уже какие-то идеи внедрить и какой путь поиска и внедрения инноваций оказался самым эффективным?
И. С.: У нас внедряется много продуктов и проектов. Но, пожалуй, самый хороший результат дало сотрудничество с командой Reactor.ua. На первом этапе нашего сотрудничества, в конце прошлого года, мы провели конкурс идей на разработку инновационного цифрового банка. Среди 30 стартапов были выбраны пять команд с самыми интересными финтех-решениями. С одним из победителей конкурса, командой FINIK.PRO, мы начали сотрудничество. Эта команда предложила идею мультифункционального и мультиканального банкинга, в рамках которого клиент может начать покупку или платеж на компьютере, а завершить на смартфоне. Платформа позволит клиентам банка в едином интерфейсе использовать функционал для юридического лица, частного предпринимателя и частного клиента, при этом предоставляя клиенту возможность работать в системе под разными ролями: директора, бухгалтера, контролера. Подобных аналогов среди приложений украинских банков еще нет.
В сентябре будет запущено решение, разработанное FINIK.PRO и командой банка вместе с клиентами, которые привлекались на этапе разработки для тестирования продукта. Мы очень им гордимся и считаем, что это будет революция на рынке обслуживания малого и среднего бизнеса. Помимо этого, есть команды, с которыми мы разрабатываем такие продукты, как трансграничные платежи, системы скоринга и многое другое. Но самая большая задача сейчас – не останавливаться в инновационном развитии. Сегодня мы продолжаем вместе с Reactor.ua искать пути и форматы работы со стартапами. Планируем создать инновационный фонд, из которого будем финансировать те или иные команды и проекты с наиболее интересными решениями. Финтех меняет наш мир. Сегодня этот сегмент, не обремененный лицензиями и регулированием, очень активно развивается, замещая часть функционала классических банков и оставляя им только расчетную функцию. Поэтому в тесном сотрудничестве с финтехом сегодня мы строим и развиваем свой цифровой банк.
«ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДОСТАТОЧНО СЛОЖНЫЙ. КТО-ТО АДАПТИРУЕТСЯ И ПРИНИМАЕТ НОВЫЕ ЦЕННОСТИ, У КОГО-ТО ОНИ ВЫЗЫВАЮТ СОПРОТИВЛЕНИЕ. ТЕМ НЕ МЕНЕЕ, ЗА ПОСЛЕДНИЕ ПОЛТОРА ГОДА МЫ ДОБИЛИСЬ ОПРЕДЕЛЕННЫХ УСПЕХОВ В РАЗНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ И НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ СТРУКТУРЫ…»
Если сравнивать крупный финтех с банками, построение IT-инфраструктуры для первых стоит гораздо дешевле. То есть в итоге конкуренция идет на уровне расходов. Видите ли вы в числе приоритетов снижение костов и повышение эффективности?
И. С.: Конечно, финтех более эффективен и менее бюрократичен, чем традиционные банки. Но перед нами также стоит цель оптимизации расходов и рост эффективности бизнеса. За последние полтора года наши результаты заметно улучшились: при росте продаж расходы не увеличились.
Каков ваш прогноз относительно будущего сотрудничества финтеха и устойчивых брендов?
И. С.: Я вижу путь интеграции, а не конкуренции. Скорее всего, крупные банки будут покупать финтех-стартапы и интегрировать их в свои структуры.
Каково ваше видение банкинга через 10 лет?
И. С.: Сегодня банковской системе не хватает того, что отличает финтех-проекты – простоты. Я вижу банковскую систему в будущем более простой с клиентской точки зрения. Возьмем, к примеру, один из первых финтехов – PayPal. Их услуга ничем не отличается от услуги, скажем, Citibank, но для перевода денег в PayPal есть три кнопки, а у любого банка будет сложный интерфейс. В PayPal все можно делать через мобильный телефон, а банковский интерфейс нередко работает только через десктоп. Поэтому сегодня наша задача – стать такими же простыми с точки зрения юзабилити, как PayPal. Например, мы сейчас переделываем мобильное приложение для упрощения логики, расширения функционала и повышения его скорости. Стартуют уникальные продукты. Так, в июле запущена новая бонусная программа лояльности Cash’U Club. Теперь каждый клиент Альфа-Банка Украина может зарабатывать бонусы за расчеты платежными картами и возвращать их на счет в виде реальных денег в мобильном приложении. Это единственная на данный момент в Украине программа лояльности с кэшбэком.
Вы сами тестируете все продукты и решения банка для клиентов?
И. С.: Я считаю, что важно иметь собственное мнение о продуктах, поэтому всегда сам тестирую карты, счета, переводы. Ну кредиты разве что не беру… Это важно для понимания «узких мест» и их устранения. При этом у нас много точек соприкосновения с клиентами и получения обратной связи от них. Это и клиентский центр обращений, и Change management office, и точки продаж. Это позволяет консолидировать клиентский опыт, быстро понимать, где пошел сбой, и при необходимости оперативно корректировать бизнес-процессы. Если сравнивать традиционные финучреждения с финтехом… Конечно, у финтехов user experience лучше, ведь, как правило, у них ограниченный спектр продуктов и минимум точек взаимодействия с клиентами – веб или мобильное приложение. Поэтому им намного проще идеально выстроить все бизнес-процессы, нежели нам с огромной продуктовой линейкой и омниканальностью. Но мы создали качественную систему оценки эффективности взаимодействия с клиентом. Ежемесячно мы проводим исследования по принципу «тайного покупателя». Также для различных подразделений существует множество KPI, которые позволяют оценить уровень работы с клиентом. Например, у контакт-центра есть KPI, согласно которому на звонки необходимо отвечать в течение 20 секунд.
Кстати, насчет контакт-центра. За рубежом у колл-центров очень большие полномочия – вплоть до выдачи кредитов по телефону. Тогда как в Украине контакт-центр обладает гораздо более узким функционалом. В чем причина?
И. С.: Причина в отсутствии возможности удаленной идентификации клиента и требовании законодательства в подписании бумажных документов. Особенно это касается кредитов. Но сейчас мы работаем над тем, чтобы законодательно была возможность сделать процедуру POSкредитования полностью paperless. Возможно, мы откажемся от подписей и бумажного оформления, и клиент будет давать свое согласие, к примеру, через смс. Таким образом, мы берем на себя большие риски, но оформление кредита в рознице должно занимать 10 секунд, как это происходит на зарубежных рынках. Этот процесс не должен быть дольше авторизации карты при проведении безналичного расчета. Кредит должен выдаваться мгновенно.
Что самое большое зло для развития инноваций?
И. С.: Нежелание людей двигаться вперед и даже безразличие. В любой структуре есть люди, которым ничего не нужно, не только инновации. Это очень сильно затрудняет развитие. Сегодня с такой проблемой преимущественно сталкиваются крупные забюрократизированные корпоративные структуры, но у финтеха, по мере его становления и укрупнения, возникнет та же проблема. Всегда будут инноваторы и консерваторы, и всегда будет нужно искать баланс между этими категориями. Некоторые компании создают центры инноваций в той или иной форме, чтобы обеспечить проникновение изменений в корпоративную структуру… Это ерунда. Такие центры малоэффективны и обычно умирают, так как их сотрудники разрабатывают свои идеи в вакууме, окруженные единомышленниками-инноваторами. И рано или поздно они выходят в «открытый космос» и соприкасаются с реальностью и тем фактом, что не все в компании готовы поддерживать инновационный вектор. Надо менять полностью структуру, перестраивать весь персонал на инновационное мышление, создавать в компании множество разных по функционалу точек инноваций. Важно, чтобы инноваторы были в каждом подразделении корпоративной структуры, тогда вирусный эффект даст свои плоды. Мы в банке меняем всю структуру и хотим внедрять инновации не в условиях какихто закрытых лабораторий, а идти в поля и предлагать новации для всех клиентов сразу.
Нередко инновационного развития не происходит, поскольку сам топ-менеджер компании боится за собственные KPI и не хочет рисковать…
И. С.: Я не боюсь инноваций, наоборот, стремлюсь внедрять новое. На мой взгляд, есть хорошие менеджеры, которые готовы развиваться и развивать, а есть другие, которым ничего не нужно. Мне за 15-20 минут общения обычно становится понятно, станет ли человек драйвером инноваций или будет тормозить развитие компании. Мы – первопроходцы и не боимся экспериментировать. Не все сразу получается, мы тоже наступаем на грабли. Но ошибки – это ценный опыт. Поэтому ошибки тоже нужны.
За какие ошибки вы наказываете, а какой негативный опыт допускается?
И. С.: Ошибки допустимы, если они не вредят бизнесу. Есть ошибки, которые касаются ключевых направлений. Там процессы давно работают, и люди должны понимать свою роль и ответственность. А есть «пилотные» ошибки, когда мы делаем что-то инновационное, пробуем, рискуем. Там приходится набивать собственные шишки, иначе не будет движения вперед. Важно также понимать, почему возникла ошибка – от отсутствия опыта и знаний или от безразличия. Безразличие и халатность я не прощаю.
«Я СОВЕРШЕННО НЕ ПОНИМАЮ И НЕ ХОЧУ ВИДЕТЬ В СВОЕЙ КОМАНДЕ «ЛЮДЕЙ-ПАМЯТНИКОВ», А ТАКЖЕ ТЕХ, КТО ГОВОРИТ И ДЕЛАЕТ ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ ВЕЩИ, ЛЮБИТ ТОЛЬКО СЕБЯ И НЕ СПОСОБЕН НА ПАРТНЕРСТВО. Я СЧИТАЮ, ЧТО ЧЕМ ВЫШЕ СТАТУС ЧЕЛОВЕКА В КОМПАНИИ И ЧЕМ БОЛЕЕ ОТВЕТСТВЕННАЯ ДОЛЖНОСТЬ, ТЕМ БОЛЬШЕ ОН ДОЛЖЕН СЛУЖИТЬ КОМАНДЕ…»
Какие еще качества в людях и членах команды для вас неприемлемы?
И. С.: Я совершенно не понимаю и не хочу видеть в своей команде «людей-памятников», а также тех, кто говорит и делает противоположные вещи, любит только себя и не способен на партнерство. Я считаю, что чем выше статус человека в компании и чем более ответственная должность, тем больше он должен служить команде… Поэтому сегодня я приглашаю в команду людей с новой психологией, а люди старого толка, не готовые развиваться, уходят сами под натиском новой генерации.
У вас очень интересный формат внутрикорпоративных коммуникаций с коллективом в стиле сторителлинга – «Кофе с СЕО» по понедельникам. Как вы к этому пришли?
И. С.: Когда я только пришел в банк, понял, что нужно менять корпоративную культуру. Мне было очевидно, что нужно создать коммуникацию, которая бы вовлекала людей. Тогда я задался целью за первые 100 дней написать 10 писем для коллектива. Вначале мне было сложно, но в итоге сформировался особый стиль таких обращений, где я в первую очередь говорю о жизни компании плюс часто делюсь своими впечатлениями о стране, о ценностях и взаимодействии между коллегами в нашем банке. Сейчас такие письма отправляются каждую неделю. Люди привыкли к ним, знают, что я пишу это сам, мне просто помогают с переводом и адаптацией. Одно из моих недавних писем описывало мое путешествие по Украине. Многие руководители ездят за рубеж отдыхать, а я привез сюда свою семью. Мы путешествовали по Украине, изучали культуру, смотрели на опыт страны. Украина совершенно уникальна. Я считаю, что такие живые коммуникации очень нужны, и они помогают менять корпоративную культуру. Я вижу огромную потребность у людей работать в компании, где нет босса и начальника, а есть бизнес-партнер. Сегодня мы строим компанию с ценностями и для этого даже привлекли внешнего консультанта по бизнес-отношениям, который помогает фундаментально перестроить этот процесс. С начала года в компании проводятся такие коучинг-сессии, как «Каскад», где мы учим менеджерский состав новым ценностям. И происходит это через эмоциональное включение. Нам нужно перейти ценностно от «людей-памятников» к людям-инноваторам.
Чего вы мечтаете достичь на своем посту?
И. С.: Я хочу построить лучший банк в стране! С точки зрения культуры, бизнес-ценностей и отношений. Честный со своими клиентами, персоналом и партнерами. Доходный банк, который был бы лидером инноваций и бенчмарком для других.
